Het ontstaan, de kracht en de uitdagingen van coöperaties

door 22 oktober 2019Coöperatie

Nele gaat in gesprek met Hannes Hollebecq van Cera.

“Coöperaties zijn ontstaan door mensen die niet bij de pakken bleven zitten, maar samen gingen ondernemen om hun probleem aan te pakken. Coöperaties waren een collectief en ondernemend antwoord op falen van de markt of staat:  “Als de winkels ons geen goede en kwalitatieve voeding verkopen tegen een faire prijs, dan doen we het zelf”. “Als (krediet)leveranciers ons geen goede producten verkopen tegen een faire prijs, wel dan doen we het zelf”. Het eerste verhaal is dat van Rochdale, het tweede van Raiffeisen. Twee pionierende coöperatieve verhalen, rond 1850.

Dat DNA is bijna 200 jaar later nog steeds hetzelfde. Mensen die niet wachten tot de markt of de overheid met een oplossing komt, maar het heft in eigen handen nemen. En dan doen we door samen te werken: we richten een onderneming op waar wij de aandeelhouders, eigenaars van zijn en die onze gemeenschappelijke behoefte moet vervullen.

Het toepassingsgebied van het coöperatieve ondernemingsmodel verruimde wel doorheen de geschiedenis. Het zijn niet alleen meer klanten die zich verenigen. 

Zo kiezen bijvoorbeeld zelfstandige producenten samen voor het coöperatieve model. Dat noemen we ondernemingencoöperaties. Denk aan boeren die door de specifieke kenmerken van hun product zwakker staan in de markt en het moeilijk hebben om een faire prijs te krijgen voor hun product. Ze richten een gemeenschappelijke onderneming op die hun product verwerkt en/of vermarkt. Denk aan de ‘zuivelcoöperaties’, zoals Milcobel. Daarin zijn de melkveehouders tegelijk de leveranciers en de eigenaars. Ook de zelfstandige winkeliers volgden. De Spar was zo’n voorbeeld, maar nu zijn Prik&Tik en Meno inspirerende voorbeelden. Samen zoeken ze naar antwoorden op de druk die ze voelen van gigantische – buitenlandse – e-commerce spelers. Een recent voorbeeld is Immoscoop: een coöperatie van meer dan 500 immomakelaars die zo proberen te reageren tegen de alleenheerschappij van online immoplatforms. Zo zie je maar, als er echt nood aan is, dan blijkt het coöperatieve model niet iets wereldvreemd, maar een natuurlijke vorm van ondernemen. Dat is uiteraard niet altijd een garantie op een blijvend succes.

Naast klanten en leveranciers, kunnen ook de mensen die er werken eigenaars zijn van hun onderneming.

Mondragon is zo’n fascinerend voorbeeld. Een regio in het Baskenland waar mensen het moeilijk hadden om werk te vinden. “Wel,” zei de pastoor rond 1950: “doe het zelf: creëer jullie eigen werk”. Vandaag is Mondragon een koepel van zo’n 100 werkerscoöperaties met tienduizenden werkers-aandeelhouders. En dat in heel industriële en competitieve sectoren: ze produceren liften, hyper technologische fietsen, onderdelen voor de huishoud-, automobiel-, automatiserings-, en vele andere industrieën. 

En ook in België blijven zij navolging krijgen. Denk aan Thuisverpleging Meerdael of het snelgroeiende HR-bedrijf We and Work. Of zaakvoeders die bijna op pensioenleeftijd zijn en hun bedrijf niet zo maar aan eender wie willen verkopen. Stramien, een multidisciplinair architectenbureau, is zo’n voorbeeld.” 

Wat maakt een coöperatie anders dan een ander bedrijf of organisatie?

“In elk geval niet de sector, activiteit, product of dienst. Het cliché dat coöperaties zich beperken tot geitenwollesokken geitenboeren moet dringend uit de wereld . Met alle respect voor geitenboeren trouwens, want The Organic Goatmilk Coöperatie is een mooie en performante coöperatie. En ook het productieproces of andere aspecten van de bedrijfsvoering zijn bij coöperaties niet per definitie anders.

Het zit hem in het doel van de onderneming en het bedrijfsmodel. Wat zo uniek is aan coöperaties zijn de aandeelhouders en hun rendementsverwachtingen. Ze investeren natuurlijk niet zomaar kapitaal in hun coöperatie. Neen, dat doen ze omwille van keiharde verwachtingen omtrent het rendement: hun gemeenschappelijke behoefte vervullen.

En dat kan omwille van die specifieke ‘dubbele hoedanigheid’: de aandeelhouders van een coöperatieve onderneming zijn de klanten zelf, of de leveranciers of de werkers.

Dit resulteert in wat wij de ‘doelmaximalisatie’ noemen. Bij sommige andere ondernemingsvormen gaat het over ‘bedrijfswinstmaximalisatie’ om zo de aandeelhouders maximaal dividend of scheidingsaandeel te bezorgen. Neen, in een coöperatie wil men vaak hetgeen overblijft laten terugvloeien naar een bepaalde bedrijfskost van de coöperatie: denk aan de melk bij de zuivelcoöperatie of de verloning bij de werkerscoöperatie.  Stel je voor, een onderneming die een bepaalde bedrijfskost wil maximaliseren, hoe raar is dat. 

Dit model heeft allerlei gevolgen waardoor coöperatief ondernemen een andere manier van ondernemen is. Dat wordt samengevat in de ICA-principes.”

Voor welke uitdagingen staat de coöperatieve wereld vandaag? 

“Elke dag worden we geconfronteerd met allerlei clichés en vooroordelen. Dat coöperaties sneller failliet zouden gaan bijvoorbeeld. Terwijl uit internationaal onderzoek blijkt dat net het tegendeel waar is. Maar ook het omgekeerde is niet goed natuurlijk: het blinde geloof in het coöperatieve model. Het is uiteraard geen wondermiddel of heiligmakend model en kent ook specifieke nadelen en uitdagingen.

De coöperatie is als een huwelijk: een relatie in twee richtingen, met rechten en plichten, waarbij men elkaar trouw blijft. Uiteraard niet eindeloos: als het niet meer klikt, moeten elkaars wegen kunnen scheiden, maar men kan niet enkel profiteren in de goede tijden en bij de eerste tegenvaller weg zijn. Ledenbetrokkenheid is dus een belangrijke uitdaging.” 

Naar aanleiding van het postgraduaat dat we samen volgden, schreef jij een eindwerk over werkerscoöperaties. Wat is daar de grootste kracht van? En de grootste valkuil?

“Wat die ondernemingen bindt, is dat de werkers de – enige – aandeelhouders zijn. De medewerkers delen samen in de risico’s, de lusten en de lasten. En dat zorgt voor opvallende effecten. In het gedrag van de medewerkers-eigenaars: ze gaan zich verantwoordelijker gedragen, denken op lange termijn. Het ongelofelijk laag aantal ontslagen bij Mondragon spreekt boekdelen. Dat is volgens mij echt ongezien bij andere, qua aantal medewerkers vergelijkbare, bedrijven.

Ook op het niveau van de ondernemingen zelf zijn de effecten onderzocht en bewezen: ze leven lang(er); de productie gebeurt gemiddeld efficiënter; de tewerkstelling blijkt stabieler en de lonen gelijker. En vooral: de werkers-vennoten zijn meer betrokken en hebben meer werkplezier.

De grootste uitdaging is volgens mij dezelfde als de grootste kracht: het mede-eigenaarschap. Formeel eigenaarschap is noodzakelijk, maar onvoldoende: er is ook nood aan psychologisch eigenaarschap.”

Ik schreef een eindwerk over Tweeperenboom als multistakeholder coöperatie. Geloof je dat multistakeholder coöperaties een krachtig instrument kunnen zijn om complexe transitie te ondersteunen? 

“Dat geloven wij zeker. In een multistakeholdercoöperatie verenigen minstens twee verschillende groepen van belanghebbenden zich in één onderneming: werkers, leveranciers, klanten of burgers. Andere stakeholders, andere belangen. En als je die verenigt als mede-eigenaars van één gemeenschappelijke onderneming is dat uiteraard extra uitdagend, maar het kan ook net krachtig zijn. Je kan bijna niet anders dan solidair te zijn, dan elkaar te verbinden en conflicten te overstijgen. Of het model faalt.”

Dit artikel verscheen in het doorbraakrapport ‘Tweeperenboom Oogst 2015 -2019’. Hier kan je het artikel in de oorspronkelijke lay-out bekijken. Dubbelklik op de afbeelding en kies dan ‘open afbeelding in een nieuw tabblad’,

Pin It on Pinterest